中兴通讯组织形态变迁史_中兴价格

中兴通讯组织形态变迁史

作者：邓攀，中兴通讯前员工、和君咨询资深顾问、CMKT会员

来源：本文授权转载

第一阶段：～年，直线职能制

年提出战略的“三大转变”：产品结构从单一向多元化扩展；目标市场从农话网向本地网、市话网扩展；从国内市场向国际市场扩展。年销售收入6.8亿，员工人。

年在A股上市，当年实现销售收入13.5亿元，员工人。1.产品从单一交换机延伸出接入网、光传输、无线、视讯、电源监控、宽带数据等。2.市场响应速度下降、研发脱离客户需求倾向抬头：1)职能平台越来越多;2)分工越来越细、协调性越来越差，环节多，信息不畅；3）员工的紧迫感、危机感降低；4）研发项目越来越多，技术与市场脱节越来越严重。3.干部能力提升和角色转化面临困难。

年前，公司下设5大体系：营销体系（市场部+区域销售部。从管理职能、产品类别、客户群三个维度，设立8个市场部，分别负责接待、商务、宣传品牌、专网、接入网、国际业务、联通、新业务等）、研发制造体系（四个研究所+制造中心+质量）、财务体系、人事行政、综合管理。

第二阶段：～年，产品事业部制

年12月，由集权向分权转化，调整为以产品为中心的“准事业部制”。设立五个产品事业部（网络、接入、CDMA、移动、本部）和康讯公司（负责采购和制造）。市场、研发、生产计划都在事业部内。总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。

质企中心下设质量部、管理部、计划部、IT部、可靠性部等。市场中心下设市场研究部、宣传部、客户部、综合部等等。技术中心下设技术部、研究部、××研究所等。总裁办下设法律部、基建部、招标部等等。人事中心下设招聘部、培训部、薪酬部。财务中心下设产品会计部、营销会计部、国内融资部、国际融资部、证券部、综合部等。

总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权，重大决策由集团公司执行委员会做出。总部的职能定位如下：1.公司政策制定：制定公司战略发展规划，制定公司市场、销售、研发、生产、人事、财务等政策；2.公司规范建设：公司制度体系、企业标准体系的建立和管理；3.资金管理和资本运营：负责公司资产运作、自己计划和管理，品牌经营；4.公司研发管理：负责公司技术管理和中长期技术规划；5.公司内部协调考核：负责对事业部绩效评估和考核，负责事业部之间的协调，管理公共事务，对公司资源进行调配；6.公司信息化建设：负责公司信息化建设规划，建立公司公共信息平台，提供决策支持手段。

人力资源由总部人事中心负责；各事业部的财务报表由总部财务中心的营销会计部（负责营销事业部的财务报告）或产品会计部（负责产品事业部财务报告）编写，收款统一由总部财务中心的融资部负责。离开总部的强力支持，事业部不能独立运作。事业部有办公室和总部相关职能部门对应；产品事业部有策划部，不过完全是为了和公司的营销事业部做好衔接而设立的，本身不独立销售产品。

产品事业部决策开发什么产品，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品。产品事业部内部组织形式采取“产品线”与“职能线”设置相结合的矩阵管理方式。

产品线对从用户需求分析、产品计划、研发、转产、生产、市场推广、维护升级等产品生命周期的各个环节的进度和结果负直接责任，关键岗位包括产品总经理、产品总工、管理经理、项目经理、一线经理等。关键岗位组成产品经营团队，把产品生命周期中的关键链条和环节按流程连接起来，使产品总经理由研发负责人，变为真正的产品经营者，使产品线成为真正的经营实体。

通过核心层、研发骨干层、研发支持层三个层次之间的协同合作，共同完成下述关键职能：产品策划（产品总工、资深系统工程师、资深市场工程师）；市场支持（市场总监）；产品研发（研究所总工、项目经理）；专利标准（标准总监）；质量控制（质量经理）；工程服务（工程总监、测试总监）；商务成本（商务总监）；物流生产（物流总监）；财务监控（财务经理）；产品管理（管理经理）。

职能线关键岗位是研究所所长、各职能部门（系统部、开发部、测试部、工艺部、技术部等）经理、科室负责人。职能线为产品线提供资源（主要包括人员、技术、信息等）支持和保证，履行职能管理职责。

营销事业部主要有两大功能：产品销售与用户服务，是公司各产品事业部共同的销售、维护平台，在各特定区域或对特定的用户从事销售、维护业务。总部下辖市场中心，起总体协调作用。市场中心包括集成部、信息部、宣传部、培训部、工程部和客户部。

产品事业部与营销事业部的任务和收入采取“双下双算”，目标完全一致。各事业部是“独立虚拟核算单位”，有一定程度的财务和人事权，有自己的市场队伍、生产计划部门。事业部的干部和员工奖金与经营结果直接挂钩。事业部有时会越过销售直接接触客户。随着技术的变迁，产品协同逐渐出现问题。

年，因为国内大客户中国电信分拆为中国电信和网通，因而，公司将营销事业部从按照地理区域划分，调整为按客户对象划分。

年后，事业部的局限性开始显现。主要表现为各事业部的本位主义倾向，造成不同事业部重复上相同或相似的产品，事业部之间争资源、争利益的现象和矛盾非常尖锐，且总部经常以协调失败告终。

年2月进行了两项调整：第一，撤消接入产品事业部，把相关业务“合并同类项”拆分并入移动事业部和网络事业部，同时新成立了手机产品事业部。第二，为增加总部重大事项决策和协调力度，成立经营决策委员会，由公司总裁和四位高级副总裁定期开会，决定重大事宜和各事业部之间利益与资源协调，并指定专门机构监督执行情况和列入各事业部总经理的年度考核。

年，公司推进国际化战略，增加了第四、第五营销事业部，负责国际业务。

为了推动团队组织，以作为准事业部制的必要补充，公司在技术中心设立了大项目总监，大项目总监针对国内外客户业务需求，建立跨事业部的大项目团队，试图解决跨事业部协同问题。但事业部单独考核的体制仍对大项目团队的运作产生阻碍作用。

第三阶段：～年，职能体系+事业部制

背景1：年中国3G通讯标准研发全面展开，年1月国家发放3G牌照。客户（电信运营商）涉及有线、无线、固网等多块业务，变成了综合运营商，需要整体解决方案而不是一个个产品，原有的产品市场被打破。由于各事业部间的研发资源不能共享，出现研发同质化和重复投入。年销售收入16亿美元。

背景2：年，销售额达亿元，员工达人。国际市场占中兴通讯市场的比例超过40%，中兴通讯进入迈向全球化企业的关键阶段。公司建立了相应的跨国运营商市场管理体系（MTO：跨国电信运营商），将年定义为“MTO拓展年”。

年初，公司将组织架构调整为八大体系：一、市场与运营体系（含运营管理部、技术质量部、方案营销部、商务管理部、市场研究部、PR部）；二、销售体系（销售管理部、客户部、MTO部、全球售后服务中心、第一、三、四、五营销事业部）、三、研发体系（技术管理部、技术规划部、中心研究院：移动、网络、本部、CDMA的研发部门）；四、物流体系（物流部、康讯公司，负责采购和生产）；五、人事行政体系（总裁办、人事中心、通讯学院、IT中心）；六、财务体系（全球金融业务中心、财务管理中心、会计核算中心、海外财务部、证券及投资者关系部、财务总督办、风险管理部）；七、手机事业部；八、北京分部。

市场与运营体系下有六个部门：1）运营管理部。负责在细分的产品／市场目标上整合产品事业部和营销事业部的目标，更为详细地监控产品线级的利润，以优化资源配置及产品线的组合；2）技术质量部。负责改进研发组合管理的权责定义，更详细的审核项目建议书，在公司层改进技术规划流程，强化技术能力以增强公司层面的技术规划，强化对业务部门的指导；3）方案营销部。负责建立复杂解决方案的组织和流程，加强对事业部市场战略的指导：4）商务管理部。负责公司商务规范、流程和制度的建立，以提高商务操作的规范化和专业化，负责公司商务合同评估标体系的优化，负责公司商务运作的分析与评估，建立公司商务预警机制；5）市场研究部。负责推动市场情报活动管理，建立集中的市场情报IT平台；6）PR部。负责公司品牌的推广和各部门品牌推广工作协调。

销售体系分为两个部分。第一部分是各营销事业部，负责国内外销售。其中，一、四、五营为海外销售体系，二、三营为国内。一营：面向东南亚、中东和俄罗斯市场；二营：客户为中国电信、铁通与专网（即铁路、电力、军队专网）：三营：客户为联通、移动与网通；四营：面向南亚、巴基斯坦及东西欧市场；五营：面向南北美洲和非洲大陆市场。年2月，为进一步强化国际市场战略，进行资源配置，撤销原来的国内市场第二营销事业部，人员支持国际市场。

第二部分是职能部门，负责全球维护支持及客户服务基础数据（服务协议、设备档案信息、工程师资源）的收集和管理；跟踪、协调全球各代表处的客户支持管理工作，落实相关运营工作任务和工作汇报；负责全球客户服务与维护支持服务的业务运营KPI指标数据的分析和改进。提升客户支持服务的客户满意度等。

公司强调战略产品，提倡方案营销。产品协同问题初步改善后，又出现体系之间的职能协同问题，尤其是市场和研发的矛盾越来越大，市场调不动研发。

另外，体系内部决策层级较多，决策速度慢。销售体系分四层：执行副总裁（EVP）——营销事业部总裁（SVP）——片区——代表处。研发体系也是四层：执行副总裁（EVP）——产品经营部（产品线）——中心研究院——研发部。

年销售收入实现亿元。年，公司提出“高效产品研发（HPPD，HighPrformancProductDvlopmnt）”和“项目化”运作（ManagmntByProjcts），但组织结构处于“大职能分工制”，流程再造没有得到完全执行。

年春节前召开的高层务虚上，一位高管提出：

华为没有像中兴通讯那样实施进行约十年的分权式准事业部制，而是一直采用集权的以流程和职能划分的矩阵式组织结构。这个组织结构中包括市场体系（负责公司的整体市场规划、产品规划、面向客户制订综合性解决方案；负责产品经营、资源分配等）；销售体系（负责发展客户关系，获取订单；负责公司工程和服务工作的整体规划）；研发体系（其职能是根据市场体系提出的产品开发需求或解决方案，负责产品实现；进行技术预研，不断积累成熟技术）；物流体系（负责采购、生产、发货，负责公司硬件平台的建设）等。

华为这样的组织结构极大地适应了华为的战略发展需求，提高了组织整体协调的运作能力，加强了总部定位及控制力，提升了关键规划和决策能力。例如其市场体系的任务是综合商务技术以及产品经营能力，形成公司运作的核心，加强了公司统一的产品规划能力和产品经营能力。这从公司整体考虑，保证市场驱动研发和销售的有效运作。

这位高管补充到：“这种组织结构的特点是矩阵式管理，它要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，对市场做出迅速反应，增强市场竞争力。矩阵式管理的最大优势就是能够实现资源共享，并且提高整个公司的市场反应能力，这两点对于任何一个公司来说都非常重要，尤其对于那些规模相对较大的国际化公司。（来源于华中科技大学管理学院田志龙）

年，为解决市场和研发协同问题，公司将无线研究院、有线研究院的应用研发环节剥离出来归入市场体系，合并为“产品市场体系”，研发体系只保留平台研发的支持环节。但合并并未解决产品线之间的协同问题。产品经理拼命推荐自己的产品，而忽视客户价值。

年，在研发市场体系内，成立“方案营销部”，试图实现产品线之间的最优整合。但部门之间的隔绝未能完全解决。年巨亏28亿元。

第四阶段：年后，事业部矩阵型（或“用户群事业部制”）

由于很多国外客户的组织架构从职能划分转变为按照业务群划分：消费者业务、企业业务、中小企业业务，将人、财、技术、采购等放到后台，为前台提供服务。

年，为了匹配运营商，实现以客户为中心，而不是以产品为中心。公司重回“准事业部制”，努力扁平化，删掉了“体系”和“销售片区/研究院”两个决策层，变成了总裁（经营委员会）-事业BG（终端BG、运营商BG、政企BG。）-部门三层架构。终端事业部的市场、销售、研发、供应链独立（终端研发此前即是独立的）。政企网提升为二级经营单位。运营商BG和政企BG的研发和供应链统合。推出了财务预算资源和奖金的结算制，平台部门和事业部成为内部采购关系。

公司将年定义为“项目管理年”，进一步明确了企业的财务绩效来自于项目，将项目制作为承载流程的载体。职能部门考核纳入项目，支持多少项目作为职能部门业绩，参与项目奖的员工有项目奖和项目津贴。职业发展通道在管理线和技术线外增加项目线（分售前和售后），将职位晋升与项目参与数量和表现挂钩，全员采取项目积分制。为售后设计了超额利润分享计划。从岗位管理到人才管理。

ZTE总裁助理曾力口述（可信度更高）：年起尝试组织变革，两个方向：项目化运作和敏捷开发。项目分为部门级、领域级、公司级、TOP级。根据项目的特性，也被分为了单项目、项目群、项目组合。将公司最核心的业务，市场侧、研发侧都分解成项目，按项目管理的方法去设定项目目标、里程碑和项目资源配置。组织运营基础从基于职能和指标，转变为基于项目和任务。

中兴的典型项目组织结构是这样的：最顶端是项目指导委员会（智囊角色）——项目经理（最核心岗位），项目管理经理（PMM）——下面有核心角色若干（1～N）：销售、研发、物流、质量、HR、财务等——项目成员。这种项目运作有几个特点：一是内部，要做项目“概、预、核、决四算”；二是外部，要做资源结算；三是支撑，要依托能力中心和IT技术。项目经理，在项目期内被赋予完全的责权利，他可以掌握资源，对项目成员进行考核、调级和奖励等。在中兴通讯的项目制改革中，需要“人人进项目，人人挣工时”。

网上流传的一份所谓年组织架构图显示（真伪难辨）：市场体系包括商务技术部、方案营销部、市场研究部、品牌部、产品经营团队。销售体系包括客户部、销售管理部、MTO部、第1、2、4、5营销事业部、企业网营销中心、工程服务中心。研发体系包括IT中心、中心研究院、研究所、技术部等。

第五阶段：年后

市场体系分总市场部（方案营销部）、市场一至五部等。商务核算报价、售后工程实施等，都统归公司商务中心、工程服务中心负责？代表处只保留客户经理类职位。

研发体系以固网为例，分两条线：一条线是产品总经理（3层）领导，产品经营部由市场总监、规划总工、标准总工、安全总工、铜线总工等一群人组成。下辖策划部（商务技术部？）、系统部（规划部+系统部？）。另外一条线是研究院，下辖硬件开发部、软件开发部、SDN开发部等。测试部和网管部服务整个研发体系。产品总经理和产品经营部隶属于市场体系还是研发体系？基层员工说不清。从网上流传的组织架构图来看，似乎是属于市场体系。

研发人员的工资分为基本工资、绩效工资（及时奖，由职能部门负责人季度考评发放）、项目奖（根据项目里程碑节点发放）和年终奖四大部分。但是绩效工资和项目奖很少，只有几千元钱。主要还是年终奖。项目线和职能线对普通员工的考核权重可以达到7:3。

考核结果分为S1、S2、A1、A2、C1、C2。评为S1级，直接工资加元。连续被评为2次S2可加元工资。C1是绩效不达标、C2是文化价值观不符，都要末位淘汰，合计占人数的6%左右，但实际比例按照公司的经营环境决定。

另一说为：研发体系分有线研究院（研发中心）和无线研究院（研发中心），有线研究院下再分承载、固网、网管（SDN），下边再分系统部、硬件部、软件部、测试部（方案交付部）。产品经营部的负责人为产品总经理，下辖规划部、市场总监、总工、产品经理等职位（产品经营部可能还是属于市场体系，但某些内部员工声称现在已无市场体系）。

职位级别原来是6级，每级再分为A、B、C三等，年改为9级。考核分为月度和半年考核两次，月度考核结果按S1/S2、A1/A2、C1/C2强制分布，每个等级赋予不同的分值，分值积累达标后，职位是否可以升级仍然需要经过评审。

员工半年考核从技术能力、技术积累、月度绩效、员工互评几个维度进行。项目线和职能线权重各占60%和40%。月度绩效从工作量、工作难度、工作质量、工作态度等维度进行考核。工作量、工作难度可以专家评估和历史数据对比两个方面确定。