中兴诞生在“窗口企业”大潮，从最初来料加工开始，逐渐涉及通信行业。在创始人侯为贵的坚持下，从最简单的空分交换机开始一直到局用全数字程控交换机。在此过程中，经过航天部领导的首肯，创造性的采用了“国有民营”机制，为中兴的发展打下良好的基础。

中兴--最优秀的跟随者

中兴是现在仅存的4大设备商之一，虽然在30多年的运营时间里，中兴并没有多少产品成为通信产业内最顶尖的玩家，但从创立之日起，中兴在通信的主要领域自始至终都能跟随产业的主流，保持在场内与竞争对手同台竞争，从而成为了最优秀的跟随者。

1创建与入行

深圳特区设立并经过最初的发展之后，邓公在年年初视察了3个经济特区，随后在一次会议上做了《办好经济特区，增加对外开放城市》（邓小平文选第三卷）的讲话，在这篇讲话里面提到了“窗口”的作用，“特区是个窗口，是技术的窗口，管理的窗口，知识的窗口，也是对外政策的窗口。从特区可以引进技术，获得知识，学到管理，管理也是知识”。

随后，各部委和各省市纷纷在深圳设立了窗口企业，主要目的是掌握信息及趋势，学习技术和管理，中兴就是在这个大背景之下成立的。

不做芯片的“中兴半导体”

在“窗口企业”的大潮之下，航天部厂决定到深圳经济特区寻找合作伙伴，"外引内联"，以求发展，并派出当时的技术科长侯为贵到深圳进行联络筹备工作。经过多方联络洽谈，终于与香港运兴电子贸易公司及航天系统的长城工业公司深圳分公司达成共同投资建立合资企业意向。

年2月，深圳中兴半导体有限公司正式成立，注册资金万元人民币，厂占总股本的66%。新公司之所以命名为“中兴”由来有二：一是因为厂是中方企业，港资企业为运兴，各取一字，成为“中兴”；第二个更为重要的原因是“中兴”暗含中国兴旺的意思，这也表达了侯为贵寄望中兴通讯振兴民族通信产业的理想，当然，这个都已经是后期中兴在宣传时的一种解读。

创业早期侯为贵工作照

公司成立时原本想从事半导体生产，但合资各方都没有现成的产品和技术，和现在一般合资不同，合资各方也没有成熟业务注入合资公司。于是，为了生存，中兴半导体就以来料加工业务养活自己，先后加工过电子表、电子琴、电话机等产品，到年年底，中兴收入为35万元。

就在几个月前，年11月，联想成立，年12月，思科成立，年2月成立的中兴与思科及联想差不多同时成立，但在产品和技术的准备度上还是有不小的差距。

通信的入门

中兴的大股东厂也坐落西安，中兴在最早的电话机贸易过程中，和陕西邮电管理局有了最初的接触，从而进一步结识了陕西邮管局下属的陕西邮电器材一厂，当时邮电器材一厂一直在生产纵横制交换机，也在做程控交换机的研究。

年，一直在探索和寻找自己核心产品的中兴与陕西邮电器材一厂就合作达成一致，陕西邮电器材器材一厂低价入股中兴，双方合作开发程控交换机，以中兴为主开发程控交换机，开发地点放在深圳。

虽然最终的目标是程控交换机，但复杂的程控交换机并不是一蹴而就的，在资金和技术实力都不强的时候，首先开发的产品肯定是更加简单的模拟空分用户交换机。年6月，中兴成立了第一个研发小组，开始组织ZX-60模拟空分用户交换机的开发。

经过1年左右的开发，年7月，ZX-60小容量模拟空分用户交换机通过技术鉴定并获得了邮电部颁发的入网许可证，这也成了中兴进入通信行业的第一个自主开发的产品。虽然对中兴而言是突破，但这个模拟用户交换机只是当时几百款用户交换机之一，产品也并不领先，只能说是中兴通信业务的起点，积累了通信技术，锻炼了开发队伍。

ZX-60模拟交换机的初步成功给中兴及侯为贵极大的信心，于是侯为贵决定开发全数字的用户程控交换机ZX。但这个决策遭到了董事会及部分骨干员工的反馈，反对的理由也很充分，大多数人连数字程控交换机都没见过，就算开发出来了，产品也赶不上国外的产品。

企业的领路人很重要

但反对意见并没有动摇侯为贵的决心，中兴通过与北京邮电学院合作，开始开发用户数字程控交换机ZX。程控交换机的开发投入是比较大的，为了获得更多的资金投入程控交换机的开发，中兴继续扩大来料加工业务，开始做塑料玩具的加工出口，尽管这样，年还是出现了利润同比下降，未完成利润的年度目标。此时，中兴已经处于爆发与起飞的前夜，员工人数已经达到人。

年8月，ZX数字用户交换机通过部级鉴定并获得入网证，开始上市。虽然年收入仅万元，但随后的年销售额达到了万元，利润更是高达万，获得了进入通信行业的第一桶金。

但这还是用户交换机，由于有了稳定的收入和利润，再加上年04机在大容量局用交换机上的突破，年年初中兴决策开发面向公网的局用数字交换机，最初定的规格是门，后改为2门，与巨龙的万门交换机还有差距。

但就是这个程控交换机的开发，也随着中兴收入和利润的增加，导致合资各股东之间矛盾的激化，造成了一定的延期。

同甘苦易，共富贵难

不要认为现在的股份制或者公司运作体制的安排是一种理所当然，在80年代，国内企业不但缺乏产品和技术，在经营管理的理念和制度上同样缺乏，市场经济的制度都还在探索和摸索之中。

在中兴建立之初，公司的章程规定大股东也就是厂派出董事长和总经理，其他股东派出董事和副总经理，各股东派出的人员一起组成了中兴的经营班子。最初大股东派出的总经理并不是董事会成员，而其他副总经理反而是董事会成员，副总经理一方面是参与经营，另外一方面是代表合资股东自身的利益。这就造成了看似都参与经营，但经营班子各成员思路并不一致，在工作中相互掣肘，矛盾重重。

为了解决这个问题，在大股东厂的建议之下，对公司的经营机制做了改革，核心是实行经营承包责任制，由厂承包经营，承诺年利润超过万，超过的利润厂多分30%，剩余部分再按股份分，承包周期为年到年。与此同时，实行总经理负责制，副总经理由总经理提名，董事会批准，对总经理负责，实现管理层的政策一致性。

与此同时，厂也与侯为贵签署了承包经营的机制，在完成目标业绩基础上，给侯为贵个人一定比例的提成，如果未完成经营利润，则扣一定金额的工资。当然，在那个年代，无论是提成还是扣工资，比例或者金额都不是很高，主要是个人的收入基数相对比较低。

这个机制在利润不高的来料加工矛盾并不突出，但随着自主研发的用户交换机上市，中兴的收入在年下半年开始快速增长，并且可以预见年的收入和利润将成倍增加，大股东承包制导致优先分配30%超额导致其他小股东心理极其不平衡，于是从年开始，大股东和小股东的矛盾开始突显。新产品上市和生产需要资金，管理层提请董事会要求各股东增资，但并未达成一致，而这个矛盾在年销售过亿利润万的情况下更加激化，并且影响到了公司的正常运营。

核心人员民营化

矛盾并不仅仅是在大股东和小股东之间，还存在于股东与管理团队及技术骨干之间。在90年代是技术创业的一个小高峰，在知识产权保护还不完善的大背景之下，一个公司核心技术团队带着产品跳槽或者另起炉灶是经常发生的事情，特别是在深圳这个创业热点城市。中兴管理层和技术骨干从开发出来的成熟产品获取的收益也只有工资和奖金，并没有股权或者资本收益，相比在深圳的其他自主创业的技术团队要少很多。

在双重矛盾之下，为了彻底解决中兴在股权上的争议，也给经营管理层部分资本收益，调动管理层和技术团队的积极性，经过航天部的领导首肯，年年底，中兴的经营班子和技术骨干集资成立了中兴维先通设备有限公司，最早的注册资金是30万元人民币，随后在年将注册资金提升到万元。

在此基础上，中兴维先通与原来的股东厂（后改为西安微电子）及航天广宇合资成立了中兴新通信设备有限公司，然后中兴新再控股中兴通信，而中兴的主要业务是装载在中兴通信里，从而实现了国有股东控股51%，管理层和技术骨干持股49%的格局。

在经营上，中兴的运营全部由中兴维先通的股东也是中兴管理层及技术骨干负责，国有股东完全不参与中兴的运营，董事会也由维先通派出人员为主，从而实现了为人称道的“国有控股，授权经营”或“国有民营”模式，既实现了国有资产的增值保值，也实现了经营管理层的利益与中兴的利益一致。

对核心团队来说，以最初的30万元人民币的注册资金，实际控制和操盘收入过亿的企业，资金实际上是象征性的，有了分红之后在年才将维先通的注册资金增加到万元。

国有民营的意义

国有民营对中兴早期的发展来说，应该是一个好事，解决了一般国有企业竞争力不足的问题，既明确和解决了早期的经营机制和产权方面的矛盾，又调动了管理层经营的积极性。通过抛弃原来引起重大矛盾的小股东，使得经营团队真正聚焦到企业的发展上，

“国有民营”在当时还有另外一个巨大的好处，可以获得因为体制内企业资金上的优势。在90年代初，小微私营企业是很难从银行贷到款的，大多数民营企业在收入规模还不是很大的时候只能靠在市场上高息贷款来满足自己的资金需求。但中兴有国营企业的身份，相对就比较容易从银行获得相对便宜的资金。

由于独特的“国有民营”模式，中兴成为了一个独立的公司，在经营，人事和研发投资上都有了完全的自主权，既拥有民营企业的市场风险意识，灵活处理的优势，又能在国有企业占主体的时代获得国有企业能够享受的各种政策红利，从92年开始，中兴的发展开始步入快车道。

发展的快车道

年年底，在ZX用户交换机基础上，中兴完成了ZXA农话端局交换机的开发，并在年开通实验局，并开始在农村市场大规模销售。

还在股份制改革讨论阶段的时候，中兴开始启动了局用数字交换机ZXJ的开发，主要市场是西方电信巨头不太