口述：胡赛雄华为原后备干部系主任

采访：潘姍姍

来源：正和岛

01、面对美国打压，华为有3大优势

华为经营的目的就是长期有效增长，只是增长多还是少的问题。

在华为多年，我还没看到华为哪一年的营收是下降的，即使是~年IT寒冬，华为也有百分之十几的增长。

虽然现在美国打压华为，但是实质产生的效果可能要很长时间以后才会有所显现。

海外受到打压之后，华为加强了国内市场的开拓力度，在国内铺开多业务发展态势，5G网络布局以后，寻找5G的应用场景，就可能给华为带来新一轮增长。

因此，前段时间华为披露了上半年年报，同比增长13.1%，我认为这是华为正常的增长。

从本质上来讲，我认为华为与美国之间的关系不是国家和企业之间的关系，而是国家和国家之间的关系。美国打压华为，只不过是华为在中国高端制造业中、在科技创新方面独占鳌头，太显眼了。

面对当下困难，我认为华为有3个优势：

1.组织系统优势

华为组织系统遍布多个国家和地区，中国的企业还没有哪个企业的组织系统能这么发达，触角伸到了全球各地，全球化有利于华为抵御业绩风险。

华为不放过任何一个可以生存发展的机会，哪里有机会，华为的触角就延伸到哪里。所谓西方不亮东方亮，全球这么大，即便少数几个国家要制肘，大的局势还是受控的。

2.资金优势

华为不缺钱，每年利润都不错，现金流比较充裕，有些企业做着做着不是现金流没了，就是资金链断了，但华为目前没有这些顾虑。

3.技术优势

华为在ICT领域专利数量世界排名第一，包括苹果公司、西方一些非常著名的大公司都在用华为的专利。

美国打压华为，特别是像五纳米芯片这种领域，以我对华为的了解，华为一定会快马加鞭，在技术领域快速弥补自己的短板，逆流而上，或者另辟蹊径，变道超车。

实际上，从年开始，华为就一直在做很多替代方案。华为有长期的技术积淀、快速的执行能力，应该会给中华民族在高端ICT技术领域争一口气，我对华为在这方面还是充满了信心和期待的。

02、影响不可避免！所有企业都应该做好3个准备

华为不仅服务于上游企业，同时也为下游企业发展提供了一定保障，如果华为的业务受到影响，上下游企业也势必受到不同程度影响。

对于其他企业，目前应该保证做好三项准备：

1.聚焦主航道

企业发展过程中，容易面临两个诱惑，一个是规模诱惑，一个是利润诱惑。

很多企业在发展过程中，盲目的铺摊子、扩大规模，没有利润的订单也去抢、去赌，最后牺牲了公司未来的成长性。

华为手机曾经的产品序列也很多，导致的直接结果就是品牌不聚焦，服务成本过高，于是在年初，华为将十几款产品线进行了精减，只留下几款拳头产品。

当时也有人质疑，认为产品品类精减销售额会不会下降？但结果是当研发团队在聚焦产品上的投入得到保证，产品开发速度加快了；销售团队和客户服务团队得到了培训和赋能也更加精准；成本逐渐降低……

在世界大型的成功企业当中，大部分企业都是集中优势打造主航道的“专款”，比尔·盖茨聚焦软件行业、可口可乐公司将碳酸饮料做到极致等等，他们都是在自己的主航道上成为全球企业的领导者。

2.保持充裕的现金流

现在的情况下，不要做那些赌性偏大的投入，这个时候现金为王比较重要。

3.为未来投入，加强产业布局

在华为有这样一句话：“竞争力优先于财务增值”。

一般公司通常更愿意在那些可预见的项目上进行投入，但是华为每年都会在实验室等地方投入巨大。

实验室从事的都是基础研究，是典型的资源驱动部门，平时不显山、不露水，给人的感觉就像下棋时的闲棋。

为什么要在不起眼的项目上投入巨资？

实验室这么多年默默无闻的贡献，不仅仅是研究5G等前瞻性技术，还会研究应对其他可能的可能性，就是为了让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食，一旦断了我们的粮食，我们也要有备份系统。

比如年，华为遭受美国的强烈打压。如果事先没有应急预案，华为的结局或许和中兴通信是一样的。

备份系统可能做了几十年都不一定用得上，但还是得做。因为一旦公司出现战略上的漏洞，就不是几百亿美元的损失，而是几千亿美元的损失，今天积累的这么多财富，很可能就因为那一个点，让别人卡住，最后死掉。

这么多年来，华为一直坚持对未来的投入，每年将营收10%以上拿来投入研发。这一点很多企业都做不到，因为企业活不下去的时候就容易情不自禁地削减对未来的投入。

就像很多人，宁愿拿到今天的50块钱，也不愿意拿别人跟你承诺的块钱，先把今天的50块钱拿到手再说，这就是组织行为学里很经典的双曲贴现定理。

很多人都比较趋于短视，所以在未来投入方面很容易削弱，未来竞争力也随之越来越弱，终归有一天会走不下去。

另外，加强产业布局。华为在产业布局方面，一直坚持得比较好，短期、中期、长期的投入大概是5：3：2。

50%的投入是当前生存机会点的获取，30%是稍微短期一点的未来，比如新产品的研发投入，另外20%是基础研究方面加大投入。

产业短期要能做到锅里有饭，中期仓里有米，长期田里有稻。否则，没有系统性的布局，不管你今天做的有多强多好，未来竞争力肯定会慢下来。

03、“悬浮”在空中的企业，倒下是迟早的事

在华为多年，也辅导多家企业经营发展，我发现企业在发展过程中尤其容易犯几个错误。

第一，搞不清楚客户痛点

在对新员工培训期间，华为的培训老师曾讲了一个产品设计的案例，让新员工进行讨论：如果一个客户吃牛肉总是塞牙，客户需要一种质量上乘的高端牙签，我们该如何设计一款好的产品满足客户需求？

结果是，所有回答涉及牙签的同学都答错了，最有效的答案是：研发一款不塞牙的牛肉！

这个案例说明一个什么道理呢？产品研发只有击中客户痛点才是王道，搞一些花里胡哨的东西不是根本解决方法。

客户的痛点才是企业的商机，任何击不中痛点的差异化都如同隔靴搔痒，只有在满足客户需求方面击中痛点，才是真正的雪中送炭。

而我们很多企业在做产品或者解决方案时，没有搞清楚客户的痛点，盲目推送解决方案，即便你搞得东西很高大上，但不是客户想要的，也解决不了客户问题。

这是很多企业都会犯的毛病，一定要调整。

第二，盲目崇尚技术导向

华为早年也技术导向过，但后来走着走着发现技术导向有问题，因为技术再好，最终也要转换成满足客户需求的东西。

技术是实现客户需求的手段，把技术放第一，把客户需求放之后，就本末倒置了。这也是企业容易犯的错误。

第三，以客户为中心落实不到位

很多企业也学华为“以客户为中心”，但在具体业务实践中却落实不到位。

“以客户为中心”的检验标准是什么？就是当企业利益跟客户利益发生冲突时，这个企业到底是以自己利益为中心，还是以客户利益为中心。

为了保证“以客户为中心”，华为有一套非常简单的权利规则，就是哪个地方代表客户、代表机会，哪个地方可以获得最大授权。

我在《华为增长法》一书中提到：“面向机会的组织，可以获得最大限度授权”，在客户界面拉动后端各个环节，形成共同为客户服务的文化，也是任总说的“前线呼唤炮火，后方提供支援”。

我看到很多企业机关的管控思维比较强，机关的权力过大，就会导致客户界面的力不从心，这是很多企业都容易犯的错误。

第四，组织设计不合理

在组织设计上，很多企业都是先梳理总部组织，再梳理区域组织，由内而外的运作思维，这种思维是典型的以自我为中心，很难做到对客户需求积极响应。

而华为的组织设计是先梳理客户界面的组织运作，然后由客户界面往后梳理组织。换言之，后端组织是为前端组织补位的，由外而内的运作思维，始终以客户需求为导向。

任何时候，只要有客户需求，企业就死不了，脱离了客户需求，再炫的理念也没有用。发猪瘟的时候，照样有猪企赚得盆满钵满，这就说明还是要回归商业本质，满足以客户需求为导向。

后疫情时代，企业应该坚信一点：不管是有疫情还是没疫情，不管是黑天鹅还是灰犀牛，如果一个企业悬浮在空中，倒下是迟早的事，紧紧地匍匐在消费者需求满足层面去寻找企业长期生存才是根本。

04、结语

任总经常说：“只有磨难才能锻造将军，只有上甘岭才能培养将军。”

华为有一幅图“芭蕾脚”，大家看到的都是优美的舞姿，但是看不到她脚上的伤痕累累。

华为的文化精髓就是“苦难、辉煌”，你不经历苦难的过程就成不了才，也收获不了你想要的一切。