徐凡

中兴财经全球人力资源总监

中兴通讯股份有限公司

面对竞争对手晋升体系与人才储备较为完善，关键人才难以获得的外部环境以及人才流动后陆陆续续有空缺岗位出现，需要迅速实现有效继任的内部实际情况，中兴财务开展继任者规划已有多年，并且在候选人培训等多个方面日益成熟。在多年的摸索中，中兴财务也逐渐建立起主要通过培养内部人才以备继任的文化，业务与人力资源部门之间实现了有效的合作与沟通。

在提升业务部门对人才发展的重视度上，中兴财务主要从“沟通”、“链接”、“专业度”这三个要素出发，让业务意识到自身是人才发展的“Owner”。

◆人力资源部会将活动的进展实时告知业务部门。

◆及时询问业务在人才发展方面的需求与评价。

◆在培训活动开展时邀约业务部门成员参与，加深业务部门的感受。

◆在业务部门面临挑战与问题时，人力资源部门适当提供建议，提升业务部门的信任度。

人力资源部门首先会根据业务的3年战略规划，确定人才发展战略新方向。另外，结合当下业务问题与重点，分析人才缺口与人才发展重点。

?盘点对象

所有岗位的中高层人员，其中中兴财务主要负责中层员工的盘点。

?继任者准备度划分标准

◆能力

◆潜力

◆业绩（主要为该员工前2年的业绩表现）

◆具体项目、管理经历

◆直线经理的相关评价

?准备度级别

◆立即可继任

◆一年内可继任

◆三年内可继任

?盘点流程

◆明确定义：中兴财务对于潜力拥有统一的定义――学习能力强和有较强的成就动机。

◆前期测评：在与业务部门进行沟通前，人力资源部门会首先对员工的业绩进行盘点，开展测评，收集并整理员工的项目经历、管理经历，为与业务部门沟通准备好客观数据与信息。

◆一对一沟通：中兴财务主要通过与员工上级领导的沟通，了解员工能力与潜力的状况。在沟通时，人力资源部门首先会强调后备梯队的重要性。其次，让业务领导从能力、潜力两个角度出发对员工提出评价，提供员工的优点及待发展项并进行讨论。

◆开展盘点大会：人力资源部门会邀约各个部门的高管参与盘点大会，共同探讨人才梯队概况。在大会上，业务部门高管就出现空缺的岗位进行继任者推荐。在推荐环节，首先由候选人直线经理提名，再由直线经理的上级对提名的候选人结合公司整体人才梯队与岗位状况进行综合统筹与调配。

◆确定候选人：最后，在整个大事业部内，中兴财务开展会议做整体讨论，确定最终候选人。

◆形成IDP：通过前期与业务部门管理者的沟通、人才盘点，人力资源部门已经较为清晰地了解了候选人的优缺点、未来发展方向、项目和管理经历上的缺失。再结合所要继任岗位的岗位要求，分析差距，最终形成IDP的大致方向。

◆提升管理者